与压力相对的是,一旦这类机构冲破中型体量的困局,也会进入到一个新的爆发期,跻身大机构的行列。

美中国际:一个中型留学机构的困境与破局

2018-04-26 09:41:22发布     来源:多知网     作者:曹尔寅  

  ​文 | 曹尔寅

  2017年年初,国务院印发《关于第三批取消中央指定地方实施行政许可事项的决定》。其中留学中介机构资质审批的调整被业内人士认为是对缩小市场内新老中介、大小中介之间的差距,让留学领域的竞争更趋于市场化。

  然而,市场格局转变的速度并没有人们想象中那么快。1年多过去了,留学行业仍然保持两极分化的趋势。品牌效应强的大机构,吸引了更多的资金、人才,在开拓新业务和投资并购上有着足够的优势。而小机构、工作室靠着精细化和个性化,也能做到小成本的自给自足。

  唯有在这二者之间的中型留学机构,要面对的问题复杂而尖锐。当然,与压力相对的是,一旦这类机构冲破中型体量的困局,也会进入到一个新的爆发期,跻身大机构的行列。

  于2000年成立的美中国际,就是其中的挑战者之一。

  做美国校代和美国签证业务起家

  纵观美中国际的早期发展过程,会让人想起“福兮祸所伏,祸兮福所倚”这句话,而在笔者面前淡定回忆18年漫长创业经历的美中国际总裁王寅,却不过只是40多岁的年纪。

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 (美中国际总裁王寅)

  就体量而言,目前拥有300余名员工的美中国际并不是留学领域的大机构,但它的名字在业内却始终保有一席之地。事实上,从某种意义而言,美中国际也算是众多大机构的成长见证者。

  这个颇有趣味的属性主要源自早期美中国际的业务性质。

  1996年,年仅21岁的王寅从川外毕业,来到成都的一所私立中学教书,同时兼任国际交流处的工作。这份工作给了王寅第一次去美国交流学习的机会,也奠定了美中国际最初的形态。

  “所以我一向把1996年当作自己的元年。”王寅说,想法诞生之日,比起注册公司的物理时间来说,更有记忆和回味的价值。

  2000年,回国后的王寅在北京开设了中大美中国际教育咨询中心,昔日美国大学对留学生的放开意味着肥沃的市场,信息的闭塞和美国签证的高门槛意味着对专业机构的依赖。王寅的开局,可以说是在最好的年纪,遇到了一个相当不错的时代。

  凭借王寅在美国积累的经验和人脉,美中国际开始与中国的主流留学机构合作,成为了国内最早一批做美国校代和美国签证业务的公司。

  “当时美国的资源太稀缺了。”王寅说,“大部分留学机构都得和代理进行合作。”当时的大机构如启德、新通、澳际、澳加、加成、紫铭、鑫泉、嘉华世达、金东方、津桥,都曾经是美中的合作伙伴。

  成立的第一年,王寅接了近几十家机构的合作代理,然而,正在一切都顺风顺水的时候,911事件给了主营美国留学业务的公司当头一棒。

  2001年之后,愤怒的小布什开始了美式“闭关锁国”,2004到2005年,赴美留学生数量出现了二战后的首次负增长。

  不仅留美人数下降,仅有10-20%美国签证通过率也让众多打“不成功就退费”牌的留学中介退避三舍,当时一些留学机构索性放弃了美国,转向了英澳。

  王寅把赴美留学受到极大影响的这几年称之为“黑暗三年”,今日提起仍然显得心有余悸。“当时有个被哥伦比亚大学录取的孩子,被美国拒签了5次,另一名来自贵州的学生被拒签了8次,拒得大家几乎开始怀疑人生和未来。”

  和有机会转移路线的留学机构不同,王寅没有Plan B可以选,他所有的资源、关系和人脉都集中在美国,优势变成了最大的劣势。

  但也只有硬着头皮坚持。

  十几年前还没有大数据的概念,为了搞清楚美国签证的发放规则,王寅和他的团队只能人工守在各地美国大使馆门口,看到学生样子的人就上去询问签证过程和结果。

  在挨了不少白眼之后,王寅和他的团队通过分析搜集到大量的信息,慢慢摸出了美国签证的门道。逐渐的,美中国际通过自己80%的过签率,在行业内积攒了不少名气。

  “最多的时候我们和125家留学机构都有过合作,一年能送出去500-600多个学生。”回忆这段单打独斗的时光,王寅的语气混杂着一点苦涩和自豪,“这是个没有竞争的赛道,虽然比较落寞,好在走得也算比较潇洒。”

  从留学中介到留学规划

  2003年,因为非典爆发,王寅将美中国际总部从北京迁到了成都,在此后的两年时间里,美中国际逐渐在成都站稳了脚跟。

  2005年,拐点来了。

  这拐点是美国留学的春天,随着美国门户开放,美国国务卿鲍威尔访华开启了中国留学生通往美国高校的大门。

  这拐点也是美中国际的一次水逆。2006年开始,业内几个留学大机构陆续开始亲自操刀美国留学,美中国际的渠道代理业务开始迅速下滑。多年的“做中间商赚差价”模式终于顶不住了,这也使王寅意识到只是提供传统的“Offer录取I20表、签证、机票”的中介服务是远远不够的。

  在之后的几年里,拿到留学机构资质的美中国际开始自建生源渠道,逐步转型为以留学规划为主的留学机构。

  2007年,美中国际推出Spark计划(未来精英计划)等背景提升项目;2008年涉足留学语言培训,与学校合作开设国际班;2011年,在美国成立职业发展中心,同时取得出国移民等相关资质;2012年,在成都的中学开设独立国际部。

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  (顾问咨询)

  6年时间,美中在中国开设了10家分公司,美国开设了4个,这样的发展速度,对于一个单枪匹马开始创业的公司来说,不可谓不迅速。

  王寅把这个成绩归功于自己的3R企业文化,即Responsible-对客户责任诚信;Respect -对员工尊重关爱;Reliable-对事业忠诚敬业。

  “美中国际的第一批员工,在企业文化和素养建设方面很成功。公司没有出现过客户信息倒卖,家长投诉几乎是0%,每年服务的500-800个学生,退出的不超过3个。“

  美中国际的理念,是为员工提供尽量多的福利,重视对员工的职业价值的发掘,建立家庭式的尊重和关爱。“重视每个人,但是不突出某个人。”王寅特别强调这一点,“要配合福利和企业文化来确立服务标准,而不是依赖于任何一个员工,这样人力成本相对来说就会趋于中等水平,同时增加员工的归属感。”

  同时,美中国际也成长为一个员工规模300多人,涵盖留学、考培、国际教育、国际学校、K12素质教育、出国移民、游学等业务的综合性留学机构。

  “一般来说,中型规模的留学机构的团队规模在100-500人,营收在5千万-1。5个亿,这样的机构每年一般要做到500-1000的服务量,并且保证服务流程体系不能出错。每个职能分工流程化,才能稳住自己的脚步,美中也是如此。”

  中型留学机构要解决的三个问题

  在西南地区留学行业竞争不算特别激烈,留学人口红利也很可观的时候,美中国际每年的营收增长都很平稳,但黄金期的结束,也必然带来增长率的下降。从100%到50%到30%,再到20%,王寅坦言,美中国际又一次走到了瓶颈。

  王寅分析了中型留学机构面临的困境。

  “中型机构的获客能力有限,对百度这样的搜索引擎所能投入的成本也就在200万以内,没有大机构那种集约性和规模化的效果。”

  在王寅看来,中型留学机构要解决三个基本问题。

  第一是品牌议价能力。“口碑就是蓄水池。”王寅很反感购买客户信息的行为,“留学是一次性消费,低频、试错高,有些机构为了获客,找渠道去买客户信息,这是饮鸠止渴。”

  此外,如果中型机构品牌建设不够,只做区域扩张,也很难竞争过全国类机构,因为“一线城市品牌较大的机构可以给其各地的分支增加信任度”。

  第三是留学人才的流动。留学机构人才流动一向很大,而中型企业不一定能提供很高的薪酬待遇,缺少职业规划的前景时,人才就会流失,这对没有厚实家底可以保底的中型机构来说,是个颇为致命的问题。

  “其实去年我就发现了这个问题。美中国际的管理层之前一向是比较保守的,缺乏创新。”王寅回答地很实在,“如果完全按照现在的模式,外部竞争越来越激烈,客户自己能获取的信息越来越多,我们的同事不见得还跟得上用户需求。”

  2017年,王寅将自己的3R企业文化升级成了4R(Renovation革新进取)。在内部,美中进行了员工的思想培训,与上海雅力教育集团的高管学习交流,以提升职工整体的改革创新能力。在外部,美中国际在2017年首次将自己一直以来的宣传点“专注美国留学20年”改为了“22年专注国际教育和全球名校留学”。

  美中的老员工们对这种改变有些顾虑。“如今美国留学的获客成本越来越高。我们内部开了很多会,来探讨这个问题。”王寅说,“最终决定成立英澳事业部和欧亚事业部来扩展业务。”

  向留学服务链的上游延伸:成立国际学校和K12事业部

  美中国际目前已经形成了自己的一套业务闭环。

  留学事业部作为美中的主营部门,在成都、重庆、南京和广州等城市均有完整建制,北京和上海则通过代理提供服务。

  其中,美中95%的本科留学申请业务来自留美客户,客单价4万左右,研究生客户里则已有35%是选择英澳国家。

  培训事业部则包括各类考前培训课程,留学与培训的营收比例为2:1。

  “这些生源里,成都、广州和重庆主要是老客户转介,南京主要是校园渠道引流。”王寅介绍,自己的渠道包括客户推荐、企业合作推荐、网络搜索、校园巡讲、大学路演、中学赞助学生俱乐部等等,未来也希望在新媒体上得以突破。

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  (美中同学会)

  2018年,美中的留学事业部又被切分出最高客单价15万一年的高端留学项目,名为仕博教育,作为旗下品牌,通过提供精细化中外籍老师服务来应对中型企业个性化不够的问题。

  “我们不仅希望在美中国际出国留学培训的品牌溢价能力的提升,也希望在升学顾问和教育咨询的高端名校工作室模式来切入。”

  此外美中旗下还有国际教育中心来与中学进行国际部的合作;美中科技公司为集团提供网络、营销、研发服务;中大教育负责事业部的人力、财务、客服、外联合作、市场等职能。

  王寅告诉笔者,除上述分公司之外,从2015年开始,美中还有两个大事业部在筹建。其一是美中国际GIA国际学校,“国际学校可以协同留学和培训,游学、海外移民服务、外籍中心辅助,形成内生态。”

  其二是K12事业部,建立少儿英语素质能力课程中心、全人领导力学院等项目,发展5-15岁的客户源。“我们希望三年内有3000所公立和私立学校和我们合作。”

  不难看出,美中国际是想通过整合留学服务链,向上下游延伸的方式,转型为国际化教育集团。

  2018年,曾经安逸的西南市场格局正在改变,成都已经是兵家必争之地。除了成都本地的三家公司:美中国际、狄邦教育和华樱教育外,新东方、启德、金吉列、澳际、天道、啄木鸟、智课、藤门等也都在分割成都市场。

  王寅把下一步的着力点放在了即将开始招生的国际学校上。“国际部和国际学校分流了很多生源,所以要布局国际学校。”

  2018年秋季,美中国际和成都城投集团兴教公司联合投资举办的美中国际GIA学校将正式开学。

  王寅介绍,美中国际GIA学校是西南第一所中西融合创新的学院制导师制的民办寄宿制K12的国际学校,面向符合入学条件的适龄中国籍、港、澳、台籍以及外籍学生,计划招生800人,其中小学300人,中学200人,高中300人。学校采取学院制和导师制,除了配备常规的任课老师和班主任,还有负责学业规划、人生规划的导师及心理老师。此外,学校采用理事会制度进行管理。

  中国自费出国留学行业发展20多年,王寅在其中几乎经历了所有的变迁。衡量一个留学企业成功与否,生存时间是不可缺少的尺度之一。即使是作为一个中型留学机构,能够跑下十几年的马拉松,也足以令人心生感慨。

  “在上世纪九十年代,留学就是先知先觉,后知后觉,不知不觉。”王寅最后说道。“今年开始,希望通过创建国际学校和K12教育,协同发展现有留学业务链条,推动美中国际达到一个新的阶段。”(多知网 曹尔寅)

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