做大市场占有率,才能把控核心资源;培训机构最核心的资源是教师。

被动选择下,新东方中学业务的破局法则

2019-10-10 20:48:05发布     来源:多知网     作者:余甜  

  多知网10月10日消息,昨日,由朗培教育机构举办的“2019中国民办教育校长职业化高峰论坛”在南京举行,原新东方副总裁、爱学慧思CEO罗娉受邀参加此次峰会,进行了主题为《坚守教育本质,拥抱科技创新》的分享。

\    原新东方副总裁、爱学慧思CEO罗娉

  核心内容:

  1、不能用以前的经验来做扩品类的业务,既然做的是K12,生源结构、用户需求、市场竞争格局都不一样,所以要重新做。

  2、一个尴尬的局面是,一线K12负责人需要进行双向汇报和被管理,这时候如果分工不清晰不仅没有使得资源更好地分配,反而出现了决策慢,动作乱的状况。

  3、当时教学点运营的目标是看在教学点周围半径三公里范围内,看有多少同行、社区、学校,看自己是否能在这个范围内成为头部。

  4、做大市场占有率,才能把控核心资源;培训机构最核心的资源是教师。教学口碑通过学生和家长对我们教学产品的检验来传递,而教学体验的载体是老师。

  以下为罗娉演讲内容(经多知网整理):

  中学业务的进入:被动之下的抉择

  客观来说,当初新东方做中学业务是一个被动的选择,是在受到市场和竞争压力的情况下不得不做的事。

  随着新东方地面分校业务的扩展,出现的情况是,原来的大班运营模式无法再继续支撑业务发展,体现在招生层面的表现是,新东方中学生源是一个倒金字塔结构,这种结构造成的结果是:在实际运营业务上,第一,招生成本不断上升,那时候新东方的业务模式还是一年四季重复招生,意味着每个季度都是纳新;第二成本急剧上升,运营效率非常低。

  同时,整个K12行业也发生了巨变,出现了精品班、一对一、单科突破、培优等多种模式,这时候新东方发现自己作为一个K12领域的公司,面临着巨大的压力,新东方决定了一件事:还是不能用以前的经验来做扩品类的业务,既然做的是K12,生源结构、用户需求、市场竞争格局都不一样,所以要重新做。

  2009年,新东方专门成立了一个新的品牌——优能,希望能够打破新东方在中学领域布局没有IP影响力的现象。《孙子兵法》中提到,打一场仗之前,最重要不是有没有打这场仗的勇气,而是先要算一下这场仗的胜算。

  入局后的困境:竞争激烈、人才匮乏、产品混乱

  那么进入后这场仗该怎么打?我们开始梳理,当时新东方面临的情况是:

  第一,竞争对手非常强大、我们内部虽然号称要举全集团之力进军K12这项业务,但是后来发现我们只是当时在一个非常成熟的公司里开辟出一个K12项目来做,反观市场出现了垂直赛道上的全国性的大公司,另外还有很多地方性的龙头老大。当时去做市场调研,问用户听说过新东方有做中学业务吗?你会发现不论是客户还是从业人员在心智上都没有形成印象,导致我们觉得这场仗我们根本没打法,因为对手太强大了。

  第二,对手强大没关系,只要市场足够大就有机会,那么我们的目标客户到底在哪里?是做数学还是英语?要不要做1对1、大班?是切入尖子生还是差生?当时我们看到不论哪类市场上都已经有成熟的公司了。

  第三,我们的产品课程非常混乱,一年四季老师教的课程内容都是一样的,不符合中学阶段家长需求,而且当时一个班有100-200个人,上课效果无法保障。

  第四,由于没有K12的业务经验,运营战术匮乏,不知道该怎么打。新东方当时业务常用的运营动作,在中学市场上施展不开。

  第五,中学业务人才非常青涩。 业务在起步没有合适的团队,当时我们去行业内找人也木具有人才吸引力。

  第六,矩阵式架构导致组织结构非常复杂。新东方有一线学校,也有总部推广管理中心。

  一线K12负责人需要进行双向汇报和被管理,这时候如果分工不清晰不仅没有使得资源更好地分配,反而出现了决策慢,动作乱的状况。

  破局的关键:从上到下的决策整合

  从07年的3.7亿到17年的62亿, 新东方中学业务高速发展,在市场上有了自己的影响力;在我们内部的业务比重也加大,同时也吸引越来越多的人才涌入,形成梯队人才正面循环。

  这些年我们活在压力里,竞争对手也很强大,回过头来看怎么打,我们梳理了以下几点:当时我们面临三个方向的压力进行规划,打开市场怎么找布局,业务破局点从哪里突破,同时,作为决策层如何在组织管理上先打开局面。

  首先,解放生产力。让华为任正非所说:权要放在贴近炮声的地方,钱要发在体现公司意志的地方。因此新东方首先在管理上达成一致,不以方便管理为核心,以业务发展为核心,业务发展以客户为核心,总部与一线工作权责怎么划分?到底先做哪个科目?每一项决策都重新回到客户、市场、竞争格局下做决策。

  其次,方向一致、各司其职、百花齐放。

  新东方的特点是一线学校运营能力强大,我们继续把中后台做好,中后台做支持服务的事情,把产品、研发、服务做好,权要下放给最贴近炮火的地方,支持一线当地的运营步骤。

  另一方面,K12是全国性业务,我们并没有把主战场只放在北上广深里选一个,因为一线城市太难打了,当时我们开玩笑说既然这样,我们就走农村包围城市的路线,星星之火,可以燎原。

  在全国的地图上,我们想着以什么原则来确认我们的根据地到底在哪,后来总结了以下几个原则:一、原罪比较小,也就意味着在一个大的业务平台上,诞生新的业务可以在最短的时间内摆脱原有业务的一些束缚;二,竞争格局相对不那么激烈,中学业务京外机构捷报频传,京外城市K12业务不断变成当地垄断性机构、同时积累了大量人才、案例,然后我们把这些经验背后的方法论沉淀出来,在全国各地进行交流、学习,复制;也为北京的人才积累,业务摸索争取了时间;后来北京打了一场非常漂亮的翻身战,现在在北京地区的中学业务也做到了老大地位。

  在打开市场层面,当时我们当时定的原则有两个,第一各地的新东方学校在当地的竞争目标是地方垄断性机构,第二,教学点周围三公里范围内画圈,看有多少同行、社区、学校,看自己是否能在这个范围内成为头部。

  从中等生切入,核心资源是通过教师把控教学口碑

  制定了这个战略并开始实施后,出现的问题是产品市场上都有了,最常规的打法就是价值差异化策略或者低成本策略,但是我们觉得都走不通,家长会觉得体验完之后也没有真真正正感受到本质区别,这是我们感觉最痛苦的地方,所以当时我们反复思考,我们的路到底在什么地方?我们能打的目标客户是什么?这群目标客户为什么会选择我们?

  我们就打出特色“看得见学生的进步”,做最好的学员服务和家校沟通,让他们来享受最好的师资,加上家校互通的配合,可以清晰看到学生变化。

  第三件事,然后我们每年在业务上定一个破局点,比如第一年只做扩科和精品,第二年只做1对1等,带动整个业务持续创新。

  长期发展的前提是成本结构的优化、运营效率的提升。新东方中学业务曾经在想1对1和班级业务是否要有两个品牌来做?1对1业务到底能不能赚钱?当时决定还是用同一个品牌,因为不论是从品牌溢价能力,市场推广、成本都已经形成很大优势,;同时我们的1对1必须要做出自己的特色,不再以销售为导向,而要做教学和产品为导向的,现在1对1净利润保持在两位数。

  后来新东方中学业务做到60多亿,走向了新的竞争格局。在线教育也给了我们很大巨大冲击,只有单一竞争力很难形成护城河,所以要打造生态圈,从品牌、运营、产品和组织架构做全线升级,持续在运营上做大市场占有率,才能把控核心资源。

  最核心的资源教师。新东方每年花大量的投入在教师培训上,保证教学口碑的传递。

  教学口碑的体现是一个完整的闭环,包括教师招聘、教师培训、产品研发、产品推广等,其中很支柱的环节就是教师培训。

  对教师进行的持续管理能力是机构业绩上持续创新的根本,教师在当下应该具备哪些能力?能力模型有哪些变化?现在互联网工具加持,形成了教师新的核心五大能力:学科能力、教学设计力、课堂表现力、续班能力、管理能力。学科能力是基础能力,把知识点讲清楚;教学设计力是针对不同层级的科学课程设计方法、包括教学目标和内容、授课流程;课堂表现力是课堂把控、有效互动,线上线下都很重要;续班能力,纳新是一直要做的,续费能力是价值口碑的表现;管理能力包括教学监督、教师培训、续班管理、学科运营。随着教师培训的推进,教师能力模型也在一直变化。这个行业还在一段变化,我们一起坚守教育本质,拥抱科技创新。

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